経営の本質を見極め、
次の成長を設計する。

インフラ関連部品を手がける部品メーカー。既存市場では安定した需要が継続的に見込める一方、市場全体の成長は限定的で、現状維持では中長期の売上拡大が難しい構造にあった。自社が持つ設計・技術ノウハウと既存顧客との深い信頼関係を改めて棚卸しし、二軸の成長戦略を策定。一つは技術を活かした周辺市場への進出、もう一つは限られた市場規模の中での新規顧客の獲得と取引拡大。どちらも新規投資を最小化しながら既存の強みを横に伸ばす打ち手として実行を支援し、安定基盤を損なわずに新たな売上を積み上げた。

多品種の製品を手がける産業機器メーカー。受注ごとに原価が大きく変動する構造にもかかわらず、原価の把握が事後的になりがちで、どの製品・案件で利益が出ているのかが経営層にも見えていなかった。部品の標準化を推進することで設計・調達コストの変動要因を絞り込み、あわせて予定原価計算制度を導入。予実差異を定期的に経営管理サイクルに組み込むことで、原価超過の早期発見と改善アクションの仕組みを構築した。「後から分かる原価」から「先に設計する原価」への転換が、継続的なコスト低減の文化を根付かせた。

発電関連設備を手がけるメーカー。事業の実態と強みは明確にあるものの、それが経営計画として体系化されておらず、中長期の成長シナリオと必要資金の全体像が描けていない状態にあった。まず事業モデルの構造を整理・定義し、収益ドライバーと費用構造を明確化。その上で複数シナリオの財務プロジェクションを策定し、成長に必要な資金調達の規模・タイミング・手段を一体で設計した。策定した中期経営計画は「飾りにしない」ことを前提に、月次モニタリングの仕組みを構築。計画と現実の乖離を早期に捉え、経営判断に繋げる実行支援を継続した。